怎么评判领导力
但有没有领导力还是一眼就能看出来的。看什么呢？你就看他的痛苦指数。每创造一百万元价值所需要让自己和他人付出的痛苦量，就能够衡量他的领导力。就像我们小时候上学一样，玩命学习成就的学霸不新鲜，开开心心考上哈佛的才是凤毛麟角。
布置任务
中国的老板在布置任务时喜欢说两句话，第一句是“看着办，我相信你”，还有一句是“不要让我说第二遍”。这与西方管理学的要求背道而驰：他们要求说5遍，我们的老板希望自己不要说第二遍。一遍之后就要求员工理解所有的细节，甚至有一些老板更有趣，要求员工有“眼力劲儿”。什么叫“眼力劲儿”？就是眼色，其实是一种表情、神态。
下次要布置任务的时候，千万别忘了一定要说5遍，这是提升领导力最简单有效的方式。
给华为起草《华为基本法》的包政教授在一次讲课中，向我们形象地描述了日本公司是如何向下属部署任务的。其中最有趣的部分是：“日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。”具体情况如下：
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事。”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”
第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”
第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”
最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”
建立体系
为什么有的人带团队，只要他不在，团队就乱成一团麻；而有的人带团队，他可以自由出差、出国进修、呼朋访友？这就涉及管理者成长的第三个阶段——建立体系。体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来，就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。既然是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建设的内容。
什么是管理
管理就是通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。
也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。
用球队来打个比方：就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？
怎么才能让手下人“服”你？
“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。
但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，就是把海尔玩死！
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。
学会授权，别怕员工犯错
与员工相比，管理者显然有更加丰富的经验，他们相信自己能够将事情做得更好。于是他们怀疑员工的能力，认为员工做事情拖沓，不合自己心意，与其到后来还要自己修补，不如一开始自己就接手。
员工遇到这样的管理者，会感觉没有得到足够的信任，工作积极性受挫。长此以往，员工主动工作的热情就会消失，对工作采取消极应付的态度。
刘备管理能力强，在位期间，蜀国有五虎上将——关羽、张飞、赵云、黄忠、马超，个个骁勇善战，独当一面。
诸葛亮个人能力强，但是培养人才能力差。刘备死后，蜀国基本由诸葛亮全盘管理。话说诸葛亮的工作态度无可挑剔，兢兢业业，如履薄冰，鞠躬尽瘁，死而后已。但是在诸葛亮去世之后，蜀国已经到了“蜀中无大将，廖化作先锋”的地步了。
蜀国的将军们会在出征时随身携带丞相赐予的锦囊，遇到困难打开锦囊。通过这种方式，诸葛亮代替将军们决定战局走向，即使不在现场也可以指挥千军万马。诸葛亮为人称颂的是他“鞠躬尽瘁，死而后已”的敬业精神，但是他的管理方式存在重大缺陷。究其原因，用他自己的话来讲就是其“一生惟谨慎”，不敢让手下人犯错，不敢拿蜀国的前途冒险，希望蜀国平平安安。
团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。
管理者的三大角色
一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导
1. 下层执行：使命必达
初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。核心任务是完成任务，取得信任。
2. 中层管理：面面俱到
中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。比如，传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等，林林总总，不一而足。需要既能解决问题，又能营造氛围。
管理领域没有天才，想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习、练习、再练习。推荐书籍<刻意练习>，作者安德斯·艾利克森。
3. 高层领导：营造氛围
一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。多营造氛围，借助其他人来达成目标。
优秀管理者都是营造氛围的高手，营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，使企业获得持续健康的发展。
用认同化解对方的失控情绪
如果我们面对对方的失控，只是重复地说“冷静点”“理智点”，而根本不照顾对方的情绪，那么对方的情绪就会越来越坏，最后导致事情谈不拢。
比如，管理者可以问员工“这件事让你很心烦，对吗？”“这件事让你很难过，对吗？”“这件事让你很悲伤，对吗？”等类似的问题。对方说“否”，说明他的情绪并非我们描述的那样，需要转换方向继续调整；对方说“是”，他的情绪就会变好一些。
无论情绪怎样激动，只要能够说出“是”并承认自己的情绪，气氛就会缓和下来。
一切所谓“艰难”的谈话，最难过的往往是第一关，即认同对方的情绪。过不了这一关，其他的沟通技巧都没办法起作用。核心是处理好情绪问题。
导入效应
一般情况下，人们认为情绪会影响我们的行为，殊不知我们的行为反过来也会影响情绪。
科学家将一群孩子分成人数相同的两组，让他们戴上耳机。之后，科学家告诉其中一组孩子上下点头以测试耳机灵敏度，又告诉另一组孩子左右摇头来测试耳机灵敏度。这样一来，一组孩子总在点头，另一组孩子总在摇头。
测试完毕，科学家向孩子们提出了一个比较中性的观点，并让他们回答是否同意。结果表明，总是点头的孩子中80%都同意该观点，而总是摇头的孩子中80%对此都持反对态度。
亲子关系
在家庭生活中遭遇孩子哭闹的情况，我们不妨使用反映情绪的办法：在孩子情绪激动的时候，顺着他的意思猜测他的情绪。家长说得越准确，孩子情绪平复得就越快，直到孩子说“是”，我们和孩子就会平心静气地完成健康的沟通，不至于因为孩子的情绪而影响到自己的情绪，让整个家庭都陷入情绪风暴的旋涡。
别用绩效考核代替反馈
在团队管理中，员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的“惊喜”。什么是突然的惊喜呢？就是这一年下来你都没有说我哪里做得不好，结果年底考评你告诉我不合格。平时见了面都是你好我好大家好，结果到了关键时刻，你翻脸了。这是最让员工反感的。
管理者的任务是帮助员工去完成任务，做好平日里的辅导，而不是在他不达标的时候惩罚他，让他无所适从。
绩效考核是反馈的一部分，绩效考核的结果可以分为两方面解读：一方面是员工的工作表现，另一方面是管理者的工作成果。员工的工作表现不佳，意味着管理者的工作成果也存在瑕疵。因此，管理者不能简单地将绩效考核差归结为员工的问题，同时也要反思自己的管理方式是否存在问题。
自律性与自尊心是正相关的关系。一个人的自尊心越强，他的自律水平就越高。如果一个员工总是被管理者发现自己的错误，那么自尊心就会受到强烈的打击。他可能会产生习惯性的自我否定，继而产生非常严重的逆反心理，不会按照管理者的要求做事。这种打击自尊心的行为，最后的结果反而会与绩效考核的目标背道而驰。
通过正面反馈，引爆你的团队
科学家将三只小白鼠分别放入三个T型管中进行实验，目的是希望塑造出它们向右边走的行为。
- 第一组T型管的右边是奶酪，左边是电击棒；
- 第二组T型管的右边是奶酪，左边什么也没有；
- 第三组T型管的右边什么也没有，左边有电击棒。
实验结果显示，第二组小白鼠率先学会往右走，第一组和第三组的小白鼠无论如何都学不会，它们待在原地不敢动，看起来并没有走出去的愿望，说明它们一点儿都不想参与到这个活动中去。很多时候你会发现，本来你的员工工作得好好的，当你走到他身后时，他就傻了，甚至连电脑程序都打不开。
什么原因导致了这样的结果呢？为了找到答案，科学家在实验之后将三只小白鼠解剖。结果发现，第二组小白鼠的健康状况良好，而第一组和第三组的小白鼠都出现了“压力性胃溃疡”的症状。
作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。这样一来，员工就会像实验中承受巨大压力的小白鼠一样，不敢越雷池一步，或者即使迈出这一步，也难免会做错，形成一个不良循环。
在日常工作中，对员工的工作表现及时给予正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重和信任，让员工找到工作的意义。
负面反馈时，对事莫对人
作中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者认为员工“说不得”。为了避免引起员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用“三明治式”反馈模式。
BIC是英文“Behavior Impact Consequence”的缩写，意指事实影响后果。这一工具在IBM等跨国企业中被普遍使用，是管理者向员工给予反馈的标准模式。通俗而言，就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。
管理者在给予员工反馈时将BIC一鼓作气说完，可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果，进而产生改进的愿望。日常管理中，一些管理者在谈话中习惯说一句话就问员工：“是不是这样？”这就给了员工反驳的时机和理由。此时询问，暗示意味和针对性较强，容易激化矛盾。
在反馈的两种类型中，正面反馈更适合塑造和调整员工的工作行为，负面反馈也是团队管理中不可或缺的部分。据统计，在团队的日常管理工作中，正面反馈与负面反馈的最佳比例是4∶1。在这种情况下，团队的整体氛围会特别和谐。相反，在气氛较差的团队中，这个比例是1∶6。这个比例需要管理者灵活掌握，切不可走极端。
把时间用在关键要务上
管理工作很多，但是总共只有两类：一类是管人，一类是理事。上面所说的制订计划等都是属于理事的范畴。我们经常忽略了管人这个部分，其实这是管理工作中最主要的内容。
- 管人：重要不紧急
- 管事：重要且紧急
通常情况下，管理者最常见的做法是先做重要且紧急的事情——理事，做完之后会发现，怎么又出现了很多重要且紧急的事情？接着理事，于是一直保持着忙碌的状态，而重要不紧急的事情——管人，则根本顾不上。
管理者最重要的任务就是要培养、带领员工成长。只有这样，你才有升迁的希望，才能应对将来更加复杂的工作，整个团队也会获得快速扩张和发展。
统计数据表明，一般的职业经理人80%的时间都在处理重要且紧急的事情，而一个高效能的职业经理人70%的时间都在做重要不紧急的事情。是否愿意花更多的时间在管人上，也成为管理者效能高低的重要衡量标准。
如何正确又高效地做决策
英国创新思维大师爱德华·德博诺博士写过一本名为《六顶思考帽》的书。在书中，他将人的思维分成六种角度，每一种角度用一种颜色的帽子来表示。
1. 白色思考帽子 – 中立
白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，需要将精力集中于客观的数据和事实。当与会成员都戴上白色思考帽时，大家需要冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性。大家只说事实的时候，是用不着吵架的，这样数据收集的部分很快就会完成。
2. 黄色思考帽 – 正面
当与会成员都戴上黄色思考帽时，应该用乐观积极性思维方式，说出项目的好处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处，特别是持反对意见的人。这种做法，有助于管理者广泛搜集关于事件好处的信息。这样做还有一个好处。万一事情被批准可以施行了，原本不看好项目的人也会觉得自己跟大家一样，看到了这个项目的好处。因为即使强烈反对，他也在赞成者的角度参与过。这种参与感是很有价
3. 黑色思考帽 – 负面
当与会成员都戴上黑色思考帽时，则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失。
4. 绿色思考帽 – 负面的解决办法
绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。当与会成员都戴上绿色思考帽时，需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。
5. 红色思考帽 – 直觉
当与会成员都戴上红色思考帽时，需要说出自己的直觉判断——这件事是否可行，不必阐述原因。
6. 蓝色思考帽 – 主持人
蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。
以上六顶思考帽循环往复，团队就可以对这个项目将要带来的收获、利益以及所面临的风险和困难有足够的认识，也会为这些困难想出很多有创意的办法，这是一种非常有效的决策方式。
